人效冠军总结 第1篇

重视人，就一定要给予高薪资，薪资待遇无疑是衡量重视人才与否的最实在的指标，因为员工要活着，薪酬待遇是养家糊口的基础保障。人效冠军企业一般是高基础薪资+低浮动奖励。最典型的是华为任正非提出的“3-4-5”薪资策略。

所谓“3-4-5”策略，是华为任正非提出来的，华为用人，一直秉承三字经：减（人）、增（效）、涨（工资），他说：我们雇佣３个人，给他们支付４个人的工资，他们一定会给你干出５个人的活儿。

为什么一定要给员工开高工资呢？这是因为：

1、用高于市场的薪酬水平吸引到高于市场水平的人才，提供高于市场水平的产品和服务，为企业创造高于市场水平的利润。一个企业的招聘员工受两个因素的影响，一个是所在区域的平均工资水平，一个是行业工资平均水平。如果你的企业工资水平在本区域和行业没有竞争优势，那么你就很难招募到优秀的人。

2、和享受市场普通工资的员工相比，拿高工资会让员工更有优越感、在社会上感觉更有面子，他们消极怠工的可能性很小，因为他们为了保住高工资，会更加努力的工作，从而不断提高自己的工作效率，这就会创造出更高的成果。

人效冠军企业薪酬水平普遍较高，比如华为人均工资高达58万元/年，它的人均创利是166万元；也就是说，华为给员工开出58万元的工资，员工能够给华为带来166万元的利润，对华为来说，你说划算不划算？

三一重工的员工平均年薪是27万/年，它的人均创利是62万元，苹果的人均工资是13万美元，他的人均创利高达160万美元。

3、享受高工资的员工对企业的满意度更高，员工满意度更高则企业战斗力更强，工作效率更高，员工跳槽的概率越低，我们知道企业培养一个价值观相同、工作技能水平高的员工非常不容易，员工跳槽如果跳到竞争对手那里，则可能会给企业带来很大的损失。

员工满意度是一种感觉，如果你给员工的工资低于市场平均水平，他们会非常不满意，不满意给效率带来的损失严重的话会高达80%。如果你给他们的工资高于市场平均工资的10%，他们是没有感觉的，也就是说你多支付的10%不会提升他们的满意度水平。

而如果按照任正非的理论，给员工的工资高于市场平均水平的30%，那么他们在心理上感知是仿佛他们的工资比市场平均值高出50-60%，这会显著提升他们的满意度。

人效冠军总结 第2篇

我们常说“不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友”，可见人们很容易受到周边其它人的影响。

效率高的人能带快周边人的节奏，比如：你周边的同事走路非常快，你会也不自觉的步速飞起来，如果同事工作效率非常高，你也会自觉的向他的速度看齐，努力使自己与他并驾齐驱，所以古人说：见贤思齐。

团队中一个效率低的人同样能够带慢整个团队的节奏，比如你身边有人游手好闲、马虎大意、效率低下，会带动整个办公室效率下降，严重者会造成35%的团队效率下降。

当然辞退员工要讲究技巧，比如华为会以好聚好散的形式辞退低绩效员工，辞退时，多肯定低效员工的优点，没必要树敌，华为会开个欢送会，像送行朋友一样，让被辞退的员工留个念想，也欢迎他们常回来转转。

人效冠军总结 第3篇

Facebook 的扎克伯格说：我们致力于使公司保持尽可能小的规模，怎样才能做到呢？你得确保你所雇佣的每一个员工都是真正优秀的人。”

什么才算是 “真正优秀的人”呢？在扎克伯格认为：“能够体现公司价值观且能时刻付诸实施的人就是优秀的人”。

日本丰田公司在招聘时，总是努力寻找那些经历和价值观与公司文化相吻合的应聘者。他们会明确告诉应聘者同，丰田公司期待什么。丰田的一位总裁说：“我们需要的首先是能够自己进行思考的人，这些人有自己解决问题的能力；其次，我们寻找的是有强壮心智的人，而不是有强壮脊梁的人。”丰田认为，招聘员工时，对优秀的要求是相对的，对适合的要求是绝对的，换句话说，就是“没有最优秀，只有最适合”。

不同的企业有不同的文化和价值观念，形成了各自独特的“一方水土”，放弃那些“水土不服”的人，寻找到能够融入“本企业水土”的人，是企业留住人才的根本方法。只有理念共鸣，价值观匹配，才能合作久远。

人效冠军总结 第4篇

“不变资本”（机器、原材料等物质资源）在生产活动过程中只是转移自身价值而并不增加价值，“可变资本”（劳动力）是生产活动中产生经济效益和剩余价值的根本源泉。从某种意义上说，企业要想获得更高的利润率，就必须提高人力资源的利用效率。

时代给出了答案并做出了倾向性的选择。我们发现在“存量经济时代”，越来越多的企业意识到人才的重要性，对人才的渴望也达到了空前的水平，企业家们发现唯有充分利用“人才红利”而不是“人口红利”才能实现企业在新时代的突围，企业在新时代乃至可预见的未来应该倚重的不是金融资本、自然资源、政策关系，而是越来越紧俏、越来越稀缺的各类人才。

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