科学技术是第一生产力，这是小平同志说的，千真万确。相信绝大部分投资人都愿意投资有科技含量的项目吧。

有科技含量，才能做到人无我有，才能建立壁垒。但现实是残酷的，就我所接触的科技成果转化型创业项目，确实困难重重。创业就是生意的第一步，生意的第一步就是要先活下去，然后活得好。

生意本来就是挺俗的事，就是要看营收，看增长，崇尚“最美的曲线就是不断上升的销售曲线”（这是美国工业设计师老前辈雷蒙德·罗维说的）。科研是象牙塔里高大上的事情，怎么能把这种高大上和庸俗的生意结合起来，这是个特别难的事。

那么究竟难在什么地方呢？

我画了这么张图：

一个创业团队，如果能具备这四个圆圈，是最理想的。

我长年在北京和广东两地走，发现广东的团队在用户洞察、制造、商业这三个维度上表现是不错的，这三个维度做得好，意味着能活下去，能把生意做起来了。

反观不少北京的科技成果转化型团队，除了科技本身，另外三个都比较弱，比如有了原型机，一量产就出问题，成本根本控制不住，这种情况在军工类研究机构中尤其多见；很多团队做的产品都是自嗨型的，根本就是伪需求伪痛点，无法换位思考，不愿意低下身段理解小白用户，是科学家创业的死穴。

广东团队是能把生意做起来，但缺少壁垒缺少科技含量，很容易被隔壁家老王模仿；北京团队有技术，但却难以市场化，很多时候就变成ppt党，只能去参加大赛或忽悠投资人。科技成果转化难，这四个圆圈的背后，更根本的是人的问题。首先是创业动力问题。

创业本身是九死一生的事，如果不能全身心投入，是没有成功可能的，很多科技型创业项目负责人往往身兼两种身份，既有体制内角色，又是市场化角色。

目前国家政策对于科技成果转化的力度是挺大的，最大的挑战反而是心态问题，从体制内的科研工作者到市场化的创业者，能否适应创业的7-11或者618的工作节奏，是个问题。其次是团队构成的合理性问题。

一个硬件初创团队，通常需要有不同的背景人员的构成，通常CEO兼任产品经理，还要有研发总监、供应链和品质总监、渠道总监，启动经费再多一点的可以配品牌总监和设计总监。我观察不少科技初创团队都是学长学弟学妹组成的，背景过于同质化。

谷仓团队参与孵化投资的追觅科技，是清华学弟创业，目前发展得很好，2021年的营收突破20亿元，其中一个重要的原因就是团队组建得好，清华系的小伙伴负责研发，美的背景的小伙伴负责生产，加上一支很强的销售团队，整个团队就相对均衡。最后还有一样要紧，产品经理的缺位。

在互联网企业里，产品经理是个要紧岗位。但在非互联网的硬件和实体产品公司，往往没有产品经理岗位。这里特别要提醒的是，研发能力不等于产品能力，一个合格的科学家和工程不等于合格的产品经理。我对产品经理的岗位是这么定义：产品经理是负责产品管理的专业岗位，综合考虑市场、用户、技术、政策法规，协调研发、设计、生产、营销、财务等各职能部门人员，找到产品最优解，实现产品目标，实施产品生命周期管理。不少科技初创企业出问题，就出在用户、场景、痛点的把握上，把伪痛点当成真需求，是常见的毛病。比如前几年好多人做家庭看护机器人，功能点挺多，看起来什么都能干，真正刚需的点却很少，这样的产品是立不住的。

怎么把用户需求和产品的功能和属性连接起来，这是产品经理的基本功，对于创业企业来说，老大首先要具备产品经理的能力和素质。谷仓主要聚焦做消费科技领域的培训、孵化、早期投资，目前我们的项目来源还是以广东和长三角居多，反而北京的项目偏少。

虽然科技成果转化千难万难，我们还是特别想孵化科技含量更高的项目，这个大方向是没有问题的。