麦当劳战略管理分析总结 第1篇

麦当劳的黄金准则是顾客至上，顾客永远第一。提供服务的最高标准是质量（Quality）、 服务（Service）、清洁（Cleanliness）和价值（Value），即 QSC＆V 原则。这是最能体现麦当劳特色的重要原则。

Quality 是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。例如，牛肉食品要经过 40 多项品质检查；食品制作后超过一定期限（汉堡包的时限是 15 分钟、炸薯条是 7 分钟），即 丢弃不卖；规定肉饼必须由 83％的肩肉与 17％的上选五花肉混制等等。严格的标准使顾客 在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是同一品质的。

Service 是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务。

Cleanliness 是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。

Value 代表价值，是后来添加上的准则（原来只有 Q、S、C），加上 V 是为了进一步传 达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。

也可以说，QSC＆V 原则不仅体现了麦当劳的经营理念，而且因为这些原则有详细严格 的量化标准，使其成为所有麦当劳餐厅从业人员的行为规范。这是麦当劳规范化管理的重要 内容。

麦当劳战略管理分析总结 第2篇

设立广告基金是麦当劳的重要营销策略。由于大部分加盟者只有一家或少数几家店，不可能负担大部分广告费用，而大家联合起来，就可以筹集到较丰厚的广告基金。

为了能够让麦当劳在更大范围做电视广告，1966 年麦当劳总部决定建立联合广告基金制度，并组建了 麦当劳全国加盟者联合广告基金会，基金会的资金来源于参加这一计划的加盟店和麦当劳公 司直营店，其额度大约占每年总营业额的 3％－4％。麦当劳除了总公司广告部以外，在美 国各地还有若干个广告基金。这样，品牌宣传的广告经费就充足了。经营者们利用这笔巨大 的款项，可以做强势广告宣传。

在宣传“麦当劳”品牌的过程中，坚持统一广告与区域性广告相结合的原则。即不同的 地区、不同的广告基金，在宣传同一个品牌时可以实行不同的创意。也就是说，各个地区是 根据自己地域的促销重点和当地价值观、消费习俗等作不同的广告设计来对同一个汉堡包进 行宣传。这也是麦当劳公司特许经营体系独具特色之处。

麦当劳战略管理分析总结 第3篇

麦当劳非常重视员工培训，并建立了较完备的培训体系。这为受许人成功经营麦当劳餐 厅、塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障。

麦当劳的培训体系是在职培训与脱产培训相结合。脱产培训主要是由位于芝加哥的汉堡 大学（Hamburger University）完成。汉堡大学是对分店经理和重要职员进行培训的基地。1992 年在北京开办的中国第一家麦当劳餐馆的 4 名管理人员就毕业于汉堡大学。

汉堡大学提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程（BOC），目的是教育学员制作产品的方法、生产 及质量管理、营销管理。作业与资料管理和利润管理等；另一种是高级操作讲习课程（AOC）， 主要用于培训高层管理人员培训上，其内容包括 QSC＆V 的研究、提高利润的方式、房地 产、法律、财务分析和人际关系等。目前中国地区汉堡大学已经由香港迁至上海。

麦当劳战略管理分析总结 第4篇

麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余 三部分。由于加盟者一般都没有足够的资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用， 也常无力争取贷款。麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址，并长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额。这是麦当劳公司收入的主要来源。这实质是麦当劳房地产公司（为实施房地产策略而成立的公司）用各加盟店的钱买下房地产， 然后再把它租给出钱的加盟店。

这种房地产经营策略，实际上是把第一债权人的权利转让给了麦当劳房地产公司，以使 它能具备从银行取得贷款的资格。这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司 的收入，同时，通过控制房地产，更有利于麦当劳加强对受许人的管理。

资料表明，至 20 世纪 80 年代中期，麦当劳的近万家餐馆中，有 60％的房地产权属于麦当劳总部，另 40%是 由总部出面向当地房地产主承租的。由此，房地产收入成为麦当劳的主要收入。麦当劳收入 的 1／3 来自直营店，其余来自加盟店，其中，房地产收入占这部分收入的 90％。

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