截至11月1日早上，小米全渠道支付金额突破50亿元，喜迎开门红。Xiaomi手机获天猫/京东手机品类4000+价位段，销量/销额双料冠军。

空调品类、电饭煲品类、空气净化器品类，全渠道销量突破30000台；吸尘器品类，全渠道销量突破20000台，其他智能消费品也取得较大突破。

小米作为新消费爆品的“奠基者”，越来越多的产品受到用户欢迎，其产品打造的方法也被智能硬件产品经理、消费品从业者奉为圭臬。

只有赤诚不足以做产品，产品极致才能有穿透力

小米凝聚用户靠的是产品，而不是信仰

把发烧友变成产品经理，精益求精、精雕细琢

找到可感知的价值点，击穿它

1+1>2，互为价值放大器

永远不要觉得自己是安全的

……

涉及用户、产品、设计、运营等的经典理论层出不穷，我们把其做了最全整理，与大家一起分享。

01

只有赤诚不足以做产品产品极致才能有穿透力

在常人眼中，空气净化器的进风孔就是一排可能会让密集恐惧症不适的孔罢了，没什么大的差异。可是，关于小米空气净化器的进风面孔径，智米团队曾经在3.0毫米、3.3毫米、3.5毫米和3.9毫米之间反复纠结。有人可能会说，开大一点没啥，4.2毫米又怎样，进风性能肯定好。但事实上，不同孔径在视觉上会产生差异，孔越小，产品看上去就越干净，反之就很突兀。智米希望这款产品放在家中，会完美地融入环境，而不是在无声地提醒人们：这是一台净化器。这种极致让智米团队反复纠结，压出人的极限，这还不算，他们还把供应链也压到极限。小米空气净化器前面的塑胶键是505毫米长，但人们肯定不会知道的是，键与键之间的拼合段差要求是0.2毫米，这接近手机制造的工艺。但是手机是非常小巧且精密的产品，普通的家电行业中，供应链根本就没有遇到过这种要求。“人们会说，你不是把供应链逼疯了吗？”但想要做爆品，就得把自己压迫到最大。做产品只有赤诚是不够的，只有产品极致才有穿透力。只有极致，才能打透层层障碍，把情感传递给消费者，才是感动人心的产品。在用户看不见、不留意的地方，也要同样用心。

02小米凝聚用户靠的是产品而非信仰

我们要去理解小米模式的精髓所在。第一，小米的逻辑里面，产品是为王的，小米通过极致的产品形成了口碑。我不知道大家有没有一种感受？就是小米做的每一个产品，都是爆品。我感受非常深，因为我以前在美的，一直负责产品，过来之后发现，小米做产品的逻辑，远比传统企业要高。爆品背后，更多的是对用户的洞察和对极致的追求。靠极致产品凝聚大量粉丝和用户忠诚度的品牌，其实在全球范围内都非常少。苹果、小米都是靠产品而不是信仰，让人聚集在周围，这是非常不容易的。第二，小米做了一个自己的独立渠道。我记得2014年上半年第一次听雷总讲，小米的费用只有三个多点，在我们传统行业听了简直是一个惊人的数字。这个效率可以说是全世界最高，苹果都没有这么高，可以说是人类商业史上绝无仅有的一件事情。这也是为什么我们能够快速地获得用户的认可。其实流通主要是比效率，商品一旦进入到流通环节就看谁效率高。第三，小米的用户对品牌、产品有非常强的认可，所以我们会发现，小米的每一款产品都自带IP、自带流量、自带红利。我们可以没有任何营销成本，就获得巨大的单品海量。也就是说，在用户认可的基础之上，我们在传播上面效率极高，成本极低。像传统家电行业有很多千亿企业，很多几百亿、几十亿的企业，做了很多年，每年销售上亿台，但所有用户全在淘宝、京东那里，自己没用户。用户找不到你，你也找不到用户，很悲哀。我们一定要让自己清空，深刻理解小米模式。

03把发烧友变成产品经理精益求精、精雕细琢

做产品，要精益求精、精雕细琢。扫地机器人这个产品，其实很难做到完美。当你觉得已经很完美的时候，拿到同事们家里试一下就会崩溃，因为家庭场景特别复杂。我们曾经把同事的茶几、沙发搬到公司去，不然每天去同事家里的话不太方便。同事家里没家具了怎么办？我们买新的替换了，弄得他们家人特别感动。我们做产品真的是用心。所以我找产品经理有个经验，一定要找一个发烧友。一个对领域特别懂的发烧友，真的是对产品有极致要求。公司有一个发烧友特别强，强到什么程度？比如有人在群里提出问题，我也在里面答疑，我字还没打完，他就已经发出去了，弄得我特别没成就感。他一个人把一百人整得服服帖帖。另一个发烧友，从来没有离开过原来的城市，甚至还不会讲普通话。他来我们公司以后，我说帮你找个房子，他说不用，我以前就是做中介的。最近我也在找一个用户，他报了很多Bug，比一般人格外细心，我们自己测不出来的Bug他都找出来了，所以我就邀请过来公司面试，给他开以前3倍的工资。还有个发烧友，我们给他起外号叫菲佣，因为觉得他是菲佣转世。他每天晚上得盯着扫地机器人看一个小时，不然睡不着觉，就到这种程度。发烧友，就是企业的超级用户。

04找到可感知的强价值点，击穿它

可感知的强价值点里有两个概念，一个是“可感知”，一个是“强价值点”。先说，“强价值点”，强价值点就是让客户印象深刻，超预期，无法忘记的点。比如，小米在生产移动电源时，抓住了以往移动电源市场价格高、不兼容，劣质电池的“痛点”，打造出一款10400毫安、三星LG的电芯，且是铝合金外壳的移动电源，售价接近成本。“三星LG电芯”就是这款移动电源的“强价值点”，同时，铝合金的一体化外壳可以直接感知。“可感知”是容易被忽略的一点，很多品牌都能找到自己的“价值点”，但是却不能被消费者所感知，属于“自嗨”，以为消费者能理解，其实消费者不理解。滴滴曾经聘请了“首席打车官”，每天在北京的三环体验这一打车软件，他们观察到，通常用户叫车等待的时间极限是90秒，超过这个时间，用户卸载软件的几率就会变大。“滴滴打车”在界面上做了90秒倒计时，建立了最强的用户体验，成功逆袭。这个90秒倒计时就是让用户直接可感知。

05逼哭供应链

只为极致的产品

哪些因素会影响米饭的质量？虽然中国吃了两千年大米，相信大多数人也不知道问题的答案。事实上，米饭的影响因子多达81种，国内甚少有这方面的研究。而中国幅员辽阔，有上千种米，要针对各种米制定不同的烹饪方案极其困难。纯米团队只能不停地尝试，累计消耗了24吨米，形成了2450个煮饭方案。“很多确实不是传统厂商可以做成的，我们基本是按3C产品的要求在做。”在小米常有一句戏言，叫逼疯供应链。在纯米，供应链逼疯没有不知道，逼哭是真有过。那是纯米在制造电饭煲的下盖，因为0.1毫米的误差，5000个下盖全部作废了。“车间主任直接就哭了。”在传统家电，别说0.1毫米，就是0.5毫米也就过了。车间主任陪着做了好几天，用了很多好料，结果说作废就作废了，心情可以理解，但在纯米就是不能通过。逼疯供应链不是我们的目的，做极致产品才是我们的初衷。

061+1>2，互为价值放大器

小米生态链企业很多都是大牛出来创业，他们多数都有很强的技术、执行力、也有强烈的欲望要干一番事业。

但很多初创公司在品牌背书、市场销售渠道、供应链议价能力、资金等方面存在一定的短板。

小米想要做一些智能硬件产品补充产品体系，但苦于没有足够的多的精力和团队，即使招聘到了足够多的团队，也会在成小米公司的机构、人员庞大、臃肿。

因此，两者刚好互补。小米通过统一的基础设施和生态资源双向赋能生态链企业，让整个生态链共享共同的技术架构、用户体系、零售渠道。

继续保持轻资产、低成本、高效率运营，避免出现“大公司病”，又能通过赋能独立团队快速抢占物联网市场。

生态链有小米提供背书、销售、产品、供应链等的支持，发展迅猛；小米有生态链的存在大大增加了想象空间，提升了公司估值。

两者是1+1>2模式，互为价值放大器。

07

永远不要觉得自己是安全的

创办华米以来，我看着很多新技术出现、很多团队浮夸、很多公司倒下。

我每个深夜都在不断思考，华米到底还能爬多高、能走多远，凭什么？为什么？

华米是一家对技术有追求的公司。我们在产业中需要不断面对挑战和危机，永远不要觉得自己是安全的。我们要习惯将自己置身危险之中，保持战斗的常态。

当我们逐步走到产业前沿，就会特别孤独，无论产品还是商业模式，逐渐没有太多的参考，保持对新产品研究的强烈欲望，才能让我们有勇气继续创新，而不是抄袭。

在没有乔布斯的时代，我们只好微光前行；对技术的把控和对消费者的洞察，需要一生的修炼。

08最可怕的敌人在看不见的维度

我遇到了一个非常严重的问题：我们能被谁颠覆？看上去平衡车领域非常稳固：我们有绝大部分的专利，我们甚至在美国以一个中国企业的身份发起337调查，把美国变成我们的自留地。这个事听起来很牛X，听起来企业已经很稳固了，没有人能够撼动。但是，我们突然发现共享单车对我们做短途出行的愿景形成了巨大的威胁。虽然说今天没有产生实质性影响，那只是因为在中国它目前没有上路的路权，所以我们定位成酷玩具，没有定位成交通工具。恰恰是定位成玩具，救了平衡车，但是非常吓人。这个话题经常让我睡不着觉。2016年年初，我们当时真觉得在短途出行领域，平衡车很可能成为一种风靡世界的形态。短短一年，我的认知发生了巨大的变化。将要毁灭你的公司和业务的敌人，你现在根本看不见他，他根本不在你的视野范围内，特别可怕。最可怕的敌人在看不见的维度，越成功的公司可能越要警惕小心。

09给它一点儿维生素C性冷淡里带点儿骚

见过这款灯（米家LED台灯）的朋友都知道，最让用户赞不绝口、打动很多设计师同行的，就是在灯臂与柱杆之间，被甩在外面的那“一抹红”。由于灯臂的尾端有一小段电线，在硬件的设计方面，我们不得不把这段电线露在外面，甩在连接处。我们试了很多方案，灰线、白线，但是从视觉平衡的角度来看，总觉得不是很舒服。后来我们又试了一下红色，天哪，太美了！这就是设计的一个原则：给它一点儿“维生素C”。我们的用户群体是“追求美好品质的大多数人”，属性是“年轻人为主”，所以在我们简洁的设计基础上，需要增加一点点活泼的元素，作为点睛之笔。在简洁的设计中，增加一点点活跃的小元素，使得整个产品变得有了精气神，有了灵气。

10小米是自我驱动加裂变型的公司

我个人有成长焦虑症。我常说我学历不高，但我特别喜欢学习，过往的经历中，我一直在不断成长。我特别喜欢去跟小米体系的所有人去聊。比如我是德哥（小米集团联合创始人刘德）的粉，平时在小米接触还不够，我特意报了他的课。跟小米的人聊每次都是一场大课，认知一个行业，认知一些产品的方法论，这是非常好的成长。我觉得小米也是一个裂变型的公司，团队变化极快却有章法可循。以用户为中心，为用户提供服务，他们需要什么就做什么。这个公司是自我驱动加裂变型的，润米也一直在向小米学习如何激活团队。比如我们2017年就做了不下三次组织结构的调整，一是为了提升效率，二就是为了激活团队。每一次的变化都是我们在向小米学习如何提升效率。提高每一个环节的效率，很难走，但必须走。

11用坚持，等风来

风还没有来怎么办？坚持做正确的事情，做好产品，坚信美好的事情就会发生！

智能家居喊了多年，风一直没有刮起来。这个行业一直还是以单品为主，并没有规模性地向用户提供整体智能家庭的良好体验。尤其是绿米所从事的，属于智能家居的“基础设施”，需要等待大潮的驱动。绿米人从事这个行业多年，期待着“大潮”多年，有些人会认为我们过于执着。我们顶住了许多诱惑，坚持做智能家庭“基础设施”的建设而毫不动摇。决定我们能够坚持多久的，是效率。作为理科生和工程师，我们从大学开始就跟瓦特蒸汽机的卡诺循环，电路的低功耗设计，以及数学、控制、代码和算法的各种优化技术打交道，这些本质上都是在解决效率问题。一个最优的系统往往是达到某个理想状态所付出的代价最小的系统。将来，课堂中也许会出现一个叫“小米模式”的新概念，来总结小米和小米生态链的成功。我认为“效率”无疑就是贯穿这个新概念的核心。我们企业的所有活动简单来说都是在不断做一个算法迭代，这个算法就是要解决满足用户体验约束下的一个全局效率最优问题。和产品一样，公司要与时俱进，也要不断进行迭代，使其保持好的产品用户体验约束下的高效运行。创新决定我们能飞得有多高，品质决定我们能够走多远，而效率决定我们能够坚持多久。

一个公司的核心竞争力最后都从效率上体现，胜也效率，败也效率，效率是刚，纲举目张。

12创新决定我们能飞多高品质决定我们能走多远

国产产品做得不好的原因是效率低下，低到什么程度？我们进到商店，一件质量好点的衬衣要500块钱，甚至一两千，定倍率是10倍20倍，鞋子是5到8倍。为什么？因为层层加价，每一层效率都很低，其实每一层都不挣钱。小米希望改变效率以后，把钱放在产品上，放在研发上，放在技术创新上。2014年年初，我们在想未来的手机到底会是什么样子，最终达成共识：未来的手机前面一定全部是屏幕。小米MIX全面屏概念手机，第一次引领了世界潮流。芬兰国家设计博物馆收藏这个作品，原因是小米MIX代表了未来手机设计方向，是一个里程碑式的作品。所以，消费升级不是卖得越来越贵，而是同样的价钱可以买到更优质的产品。可能很多人说，小米卖这么便宜就是很low，我觉得便宜和low是两回事，关键我们是不是把产品做得让大家服了。纵观过去三十年的商业史，你们会发现，卖贵的品牌都是各领风骚三五年，甚至各领风骚三五月。你再去看那些性价比高的，都是三十年五十年以上。小米的精髓是效率，是高性价比。失去了这一点，你就会一步一步变得平庸。

当我们试图去上升一个维度，总结小米方法论的时候，关键词总是那些：

厚道、真诚、感动人心、价格厚道。

小米是这么说的，也是这么做的，认认真真做好每一个产品，这就是底层的小米方法论。

相信米粉，相信小米！​​​​​​​